Inhoud

Bedrijfsprocessen

Het pad naar een structurele oplossing

Om tot een structurele oplossing te komen bij het (her)ontwerpen van processen dienen 3 fundamentele stappen gezet te worden.

De 3 genoemde stappen beschrijven de inhoudelijke aspecten die achtereenvolgens moeten worden aangepakt. Ze staan hieronder verder uitgewerkt Deze stappen zijn geïcorporeerd in de standaardprocedure zoals die beschreven staat in het artikel Communicatie: de motor van de bedrijfsvoering


De eerste stap

Procesanalyse door een andere manier van denken

Vanuit de organisatie-wetenschap is inmiddels een methode ontwikkeld die de noodzakelijke andere manier van denken vorm geeft. Deze methode geeft invulling aan de vraag hoe een proces binnen een organisatie verloopt: van begin tot het einde. Kort samengevat komt het er op neer dat, om tot een totale procesbeschrijving te komen, eerst de onderlinge communicatie binnen de organisatie in kaart wordt gebracht. Vervolgens wordt van hieruit het proces vastgelegd. Tot slot kan men ook de informatie definiëren die bij iedere processtap noodzakelijk is. Dit laatste is optioneel, maar voor de meeste processen heden ten dage een noodzaak. Want zijn het vaak ook niet de informatiesystemen die een hinderpaal vormen bij de beoogde veranderingen? Meer achtergrondinformatie over deze andere manier van denken kunt u lezen in het artikel Communicatie: de motor van de bedrijfsvoering.

Uiteraard is het niet de methode die de oplossing verzorgt, maar de andere manier van denken die hieraan ten grondslag ligt. En deze zal men zich eigen moet maken. Dit lijkt moeilijker dan het is. Ervaringen hebben geleerd dat een introductie van een halve dag voldoende is om begrip over deze denkwijze bij te brengen. Men is dan in staat om in een project volwaardig te participeren. Alleen een analist zal meer tijd aan de studie moeten besteden.


De tweede stap

Het uitbreiden van managementinformatie

De gangbare managementinformatie is geënt op de traditionele manier van werken. Dit is verklaarbaar vanuit de gedachte dat het bestuursniveau deze denkwijze nu en in de toekomst hanteert. En zij zijn de belangrijkste gebruiker van deze informatie. Met de huidige managementinformatie is ook niets mis. Ze voorziet in een behoefte. Ze voorziet echter niet in de behoefte om te controleren of het proces nog optimaal functioneert. Want als men deze informatie wel zou hebben had men precies geweten wat er nodig is om een verandering door te voeren. Nu beperkt men zich meestal tot ruwe schattingen waarbij een grote foutmarge wordt gehanteerd.
De managementinformatie moet dus worden uitgebreid. Hier is geen eenheidsworst voor aan te geven. De resultanten van de procesanalyse uit stap 1 zijn een voorwaarde om tot een goede set van informatiegegevens te komen.
Deze managementinformatie dient continu bewaakt te worden om te bepalen of er in het proces veranderingen in doorlooptijd, kwaliteit en kwantiteit ontstaan. Men dient hier voordurend alert op te zijn. Want dit is bepalend voor de concurrentiepositie die bij een dienst of product hoort.


De derde stap

Het doorvoeren van veranderingen

Zodra men de huidige situatie goed in kaart heeft gebracht is men in staat gecontroleerd veranderingen door te voeren. De kans op fouten is geringer dan bij de traditionele manier van werken. Sterker nog, als men de eerste twee stappen goed heeft afgewerkt, is men in staat met simulaties de effecten van mogelijke veranderingen te bepalen. Op de markt zijn diverse pakketten aanwezig die simulatie ondersteunen. Dat dit vrijwel nooit gebruikt wordt komt doordat men de juiste managementinformatie mist. Stap 2 is derhalve een voorwaarde voor het juist kunnen uitvoeren van stap 3.

De voordelen van simulatie zijn velerlei. Allereerst is het goedkoop. In bepaalde bedrijfstakken wordt het al standaard toegepast. Denk maar aan de scheepsbouw of vliegtuigbouw. Zonder simulaties hadden de ontwikkelingen niet zo'n vlucht kunnen nemen in de afgelopen decennia. Andere methoden vragen een te hoog investeringsniveau.
Simuleren leidt snel tot resultaten. De hedendaagse snelle computers rekenen in een fractie van de tijd een simulatie van dagen door. Dit biedt dan ook tevens de mogelijkheid om verschillende alternatieven met elkaar te vergelijken.
Uiteraard is een simulatie een versimpeling van de werkelijkheid en kent daarom een foutmarge. Maar deze foutmarge is bij een goede opzet vele malen kleiner dan de ruwe schattingen die nu vaak worden gehanteerd.